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海鑫集團(tuán)，山西省最大的民營鋼鐵廠，近日再次走到輿論的“風(fēng)口浪尖”。繼家族成員不睦、債務(wù)負(fù)擔(dān)沉重、企業(yè)被迫停產(chǎn)等新聞之后，近日，建龍集團(tuán)或?qū)⒔颖P海鑫的消息引起業(yè)界關(guān)注。

鋼鐵市場由盛轉(zhuǎn)衰的大環(huán)境，給海鑫集團(tuán)的發(fā)展造成了重重困境，但家族內(nèi)部管理的漏洞，讓這個曾經(jīng)風(fēng)光一時、占聞喜縣工業(yè)產(chǎn)值近70%的山西最大的民營企業(yè)，最終走上無法挽回的衰敗之路。這背后，家族企業(yè)發(fā)展中面臨的困境、管理漏洞、傳承等問題也顯露無遺。

家族企業(yè)接班人制度缺失

2003年李海倉的意外身亡改寫了海鑫的命運(yùn)。

其父李春元主導(dǎo)了接班人決定，把海鑫交由李海倉的兒子李兆會執(zhí)掌。當(dāng)時年僅22歲的李兆會，從澳洲留學(xué)歸國。媒體報道稱，他對鋼鐵實(shí)業(yè)并不了解，也不感興趣，卻熱衷于資本市場，曾入股民生銀行、中國鋁業(yè)、華電國際、興業(yè)銀行等，最成功的當(dāng)屬投資民生銀行，令李兆會成功套現(xiàn)10億元。但好景不長，金融市場的失敗和鋼鐵行業(yè)的每況愈下，使得海鑫集團(tuán)的資金鏈越拉越緊。

面對低迷的鋼鐵市場，海鑫的主要產(chǎn)品仍是螺紋鋼筋等舊產(chǎn)品，毫無競爭力。而管理層不僅沒有在鋼鐵企業(yè)投資和轉(zhuǎn)型上下功夫，還把企業(yè)創(chuàng)造的現(xiàn)金流抽走進(jìn)行金融投資，最終讓海鑫負(fù)債累累，面臨破產(chǎn)。

清華大學(xué)五道口金融學(xué)院家族企業(yè)課程主任高皓博士認(rèn)為，再高明的企業(yè)掌舵者也有可能犯錯，例如李嘉誠也會有決策失誤，但是他的港口、電信、零售等產(chǎn)業(yè)，使其擁有強(qiáng)勁的核心現(xiàn)金流，允許他在一定程度上犯錯。然而海鑫集團(tuán)恰恰在能夠持續(xù)創(chuàng)造現(xiàn)金流的產(chǎn)業(yè)上出了問題。這其中當(dāng)然有行業(yè)大環(huán)境的問題，也有李兆會經(jīng)營管理的問題，說明家族企業(yè)缺乏清晰有效的頂層戰(zhàn)略設(shè)計。

“海鑫集團(tuán)發(fā)展過程中缺乏規(guī)劃是國內(nèi)家族企業(yè)發(fā)展的一個通病。”浙江大學(xué)管理學(xué)院副院長、浙大企業(yè)家學(xué)院院長陳凌告訴《中國經(jīng)營報》記者。

李海倉意外身亡，沒有遺囑，李兆會臨危受命，這一決策一直備受爭議。

“這個決定反映了爺爺在家族中的權(quán)威，然而從企業(yè)經(jīng)營的角度來看有很多偏頗之處：李兆會繼承父親李海倉的財產(chǎn)和股份，估計他的叔叔們沒有太大不同意見。但是在危難時刻，把企業(yè)交給一個毫無經(jīng)驗(yàn)和權(quán)威的少主，為日后企業(yè)管理混亂、叔侄反目埋下了隱患。”陳凌認(rèn)為，家族企業(yè)傳承涉及到財富和領(lǐng)導(dǎo)力的交接，國內(nèi)家族企業(yè)不僅普遍缺乏傳承規(guī)劃，而且對于傳承過程中的復(fù)雜性和專業(yè)性缺乏了解，這方面的專業(yè)知識需要及時吸收和普及。

高皓認(rèn)為，家族企業(yè)的股權(quán)、管理權(quán)和治理權(quán)是可以分離的。對海鑫鋼鐵這么一個實(shí)業(yè)企業(yè)來說，李兆會繼承股權(quán)，不管從法理還是人情的角度，都無可非議。但他未必是最合適的企業(yè)管理者。海鑫家族內(nèi)部完全可以有更好管理者的選擇，卻依然選擇三權(quán)合一的方式，這顯然是有問題的。

李兆會的五叔李天虎被認(rèn)為是海鑫集團(tuán)“最適合的”接班人，據(jù)海鑫的員工講述，李天虎踏實(shí)負(fù)責(zé)，鋼鐵廠的問題大都由他處理。

但李兆會接手后，被傳與李天虎不和，并將其“趕走”，不懂行業(yè)的人管理企業(yè)，加速了海鑫的衰敗，后期的家族會議，也未能扭轉(zhuǎn)海鑫虧損的局面。

“能為企業(yè)創(chuàng)造巨大價值的家族成員被迫出局，這是家族治理缺失的一種表現(xiàn)。”高皓告訴本報記者，家族需要有效的家族治理結(jié)構(gòu)、機(jī)制和流程來凝聚不同家族成員的共識。在家族成員對企業(yè)管理方式發(fā)生分歧、產(chǎn)生利益沖突時，可以通過家族治理機(jī)制及家族文化來化解矛盾。而海鑫，顯然缺乏很好的家族治理。

一位業(yè)內(nèi)人士告訴本報記者，很多家族企業(yè)已經(jīng)制定了接班人制度，界定家族成員構(gòu)成，規(guī)劃家族成員責(zé)任義務(wù)。引入家族辦公室、職業(yè)經(jīng)理人等機(jī)制，分離所有權(quán)和管理權(quán)，保障企業(yè)的良性發(fā)展。

家族企業(yè)傳承應(yīng)盡早謀劃

目前，家族企業(yè)傳承已經(jīng)成為我國經(jīng)濟(jì)持續(xù)發(fā)展中的重大趨勢和挑戰(zhàn)。2014年“新財富500富人榜”中，67%上榜企業(yè)家年齡超過50歲，這意味著在未來的10~20年間，這些企業(yè)即將完成家族傳承。

“海鑫這個問題，股權(quán)和治理權(quán)給李兆會，是可以接受的，但股權(quán)、管理權(quán)和治理權(quán)三權(quán)合一顯然不是一個好選擇。”高皓認(rèn)為，家族企業(yè)的傳承意味著重構(gòu)既有的管理權(quán)、治理權(quán)和股權(quán)格局，塑造新的家族與職業(yè)經(jīng)理人關(guān)系，孕育下一代家族領(lǐng)袖。而這些內(nèi)部秩序的調(diào)整又伴隨著外部政治、經(jīng)濟(jì)、文化等環(huán)境的諸多挑戰(zhàn)，因此正確認(rèn)識家族傳承、制定良好的家族傳承制度是個重要命題。

高皓告訴本報記者，家族傳承主要是六個維度的傳承：一是產(chǎn)業(yè)資本，也就是家族核心實(shí)業(yè)公司的股權(quán)；二是金融資本，指家族所擁有的流動性或非流動性金融資產(chǎn)，包含貨幣、證券、基金等；三是人力資本，即附著于家族成員個體身上的素質(zhì)與能力；四是家族資本，指家族成員間的和諧和凝聚力；五是社會資本，即家族所擁有的社會關(guān)系、人脈網(wǎng)絡(luò)及聲譽(yù)的總和；六是智慧資本，也就是根植于家族成員頭腦中的內(nèi)隱知識、經(jīng)驗(yàn)和信念。

對我國的家族企業(yè)而言，第一代經(jīng)營者往往致力于“創(chuàng)業(yè)”，有著敢吃苦、善經(jīng)營的特點(diǎn)，企業(yè)家才能是在實(shí)踐中積累的。陳凌認(rèn)為，家族企業(yè)二代人間的企業(yè)家才能差異無法良好傳承也是家族傳承的重要問題。他說，第一代經(jīng)營者容易忽視對家族二代的言傳身教，家族二代雖然在教育背景和知識水平上有所提高，卻缺乏創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷，在企業(yè)家才能的形成過程中知識含量高但經(jīng)驗(yàn)不足。

答案顯然是否定的。曾有著“白銀王子”“世界銅王”之譽(yù)的古根海姆家族，19世紀(jì)末稱霸世界礦業(yè)，家族一代、二代創(chuàng)造了巨大的資本和財富，成為僅次于羅斯柴爾德的全球猶太第二巨富家族。但家族三代、四代家道中落，家族內(nèi)斗損失了大量家族財富。而由于第一、二代在藝術(shù)和科技領(lǐng)域的慷慨捐贈，仍令這一家族在全球享有極高的知名度。大約20年前，幾位華爾街金融巨擘與第五代家族成員聯(lián)手創(chuàng)辦古根海姆合伙人公司，現(xiàn)今掌管2100億美元資產(chǎn)，實(shí)現(xiàn)了家族的復(fù)興。

高皓分析道，古根海姆家族的復(fù)興，講述的并不盡然是家族慈善的故事，而是六大資本相互轉(zhuǎn)化的精髓。家族代際傳承，其本質(zhì)上就表現(xiàn)為六大資本彼此消長、轉(zhuǎn)化、延續(xù)和發(fā)展的過程。家族應(yīng)當(dāng)站在六維空間的高度上，及早籌劃，精心準(zhǔn)備，充分借鑒世界其他家族的成功經(jīng)驗(yàn)和失敗教訓(xùn)，并結(jié)合自己家族的實(shí)際情況進(jìn)行本土化改造。